索尼公司的内部招聘制度案例分析

导语：谈到索尼，大家都了解，有朋友问索尼公司的内部招聘制度，事实上索尼公司的内部招聘制度案例分析，这到底是咋回事？事实上日本索尼内部招聘信息呢，今天小编就与大家分享索尼公司的内部招聘制度案例分析，希望大家有所收获。

索尼公司的内部招聘制度案例分析

是什么职位分析呢

他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。

　　这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！

　　这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，

管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的求人广告，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些流出人才的上司所存在的问题。

　　这种内部跳槽式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。

　　一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频外流的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。

　　内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。

关于员工激励的企业例子

案例：索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。

对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序：

（1）发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。

（2）建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。

（3）建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。

在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。

参与激励

管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。

知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。他们知道自己可以走。他们既有灵活性又很自信，这就意味着必须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么？其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。”

案例：德国企业里的工厂委员会

在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。

竞争激励

我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

案例分析：美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。

需要一个关于激励的案例

　荣誉激励

　　如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。

　　如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

　　美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。

　　美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

　　对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

　　成就激励

　　最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是：

　　1、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。

　　2、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。

　　3、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。

　　4、更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。

　　优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部招聘制度。

　　案例：索尼公司的内部招聘制度

　　有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

　　优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序：

　　（1）发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。

　　（2）建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。

　　（3）建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。

　　在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。

　　真正的老板懂授权

　　一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

　　这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

　　江铃汽车集团近年实施“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出1998年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。

　　竞争激励

　　我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

　　案例分析：美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

　　对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。

　　兴趣激励

　　“工作的报酬就是工作本身！”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作

　　而积极努力，发挥自己的最大力量。

　　具体操作——

　　1、提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。

　　主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定工作承担者对工作的感受与反应（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。

　　在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。

　　2、工作内容多元化：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。

　　3、岗位轮换培养复合型人才。新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，对全局性问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般需要一年以上。销售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量。例如日本马自达公司，有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，但他们又不忍心裁员，于是让下岗员工都是做直销，推销自己企业的汽车。后来一统计分析那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。

　　4、开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地传达给他。“直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众见面，也是个办法。

　　沟通激励

　　从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。

　　建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。万科就是这样，安利公司也是如此。安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。

　　重振士气，重振Lawson

　　Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价格，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不仅以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙！’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。”有鉴于Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson的股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。

　　案例：通用汽车的危机与解决

　　通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。

　　通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：

　　工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；

　　工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。

　　工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。

　　有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。

　　许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。

　　第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。

　　经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。★公司全面实施“交流计划”，内容是：

　　每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。

　　消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。

　　管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。

　　管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。

　　交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也有明显提高。

　　参与激励

　　管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。他们知道自己可以走。他们既有灵活性又很自信，这就意味着必

　　须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么？其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。”

　　案例：德国企业里的工厂委员会

　　在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。

　　方式有：

　　1、每个员工每年要写一份自我发展计划，简明扼要阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需求，希望达到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据，另一方面给每个员工的上级提出了要求：你如何帮助你的下属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制定自我计划的基础，又成为对上级人员考核的依据。

　　2、每年定期填写对公司工作意见的员工调查，这个员工调查可以使那些没有参与管理积极性的人调动起积极性也能参与进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。

　　3、每年进行一次员工评议，360度的。

　　4、定期举行座谈会，征求员工意见，参加人员就所定议题充分发表意见，一般需要在会议期间或会议结束时作出明确的决议。召开研讨会，为制定某项重大问题的决策、原则与办法，各级组织举行研讨会，就某个问题作深入研究，从而提出妥善的解决办法。被邀请或指定参加的人员，即使没有发表什么意见，也可使其心理上感到受重视或得到满足的感觉。

　　5、设置咨询机构或顾问委员会。

　　培训进修激励

　　双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。

　　外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。考察单位包括境内外的优秀企业或机构。

　　培训积分制度：职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是职员参加培训的最全面记录。年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一。不同类别的职员积分要求有所不同。

　　培训信息公布和查询：人力资源部门将定期公布培训信息，主要包括：年度培训服务概览、月度培训及研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版《培训资讯》。职员可以登录到公司主页上查询或咨询所在单位的人事专职人员。

　　这里要介绍一下DELL公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。没有压力，就没有动力！），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售。

　　让员工了解公司内部的信息也是让员工获得知识的重要途径。特别是让员工知道公司是如何赚钱的信息能产生很大的激励作用。商业周刊的一份调查报告显示，有59%的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司赚钱的，77%的经理也是这样认为。具体如何操作？部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来。

　　关怀激励

　　“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通”。要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。

　　美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人，一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后，决定满足他的要求。于是，此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。该公司和这个年轻人都感到很满意，到现在也没有离开公司。人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。

　　案例：日立公司内的“婚姻介绍所”

　　在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。

　　草原兴发在1998年推出面向每位员工的职业生涯规划。起步期的年轻员工，通过一段时间直观感受后，对现有工作环境不满意，或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导，直接向集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求，人事部负责在一个月内给予满意答复。

　　在新员工刚进入企业的入厂教育时，就可以安排职业生涯设计的教育。草原兴发集团是安排5-7天的职业生涯规划，请专家讲职业生涯规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成长与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性以及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等，使员工一进企业就产生强烈的意识：找准方向，找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。

　　感情激励

　　如生日祝贺，为职工排忧解难、办实事、送温暖。安利公司有这样一个故事，一个研究生应聘被录取，学校要他交1万5千的培养费，而该学生家境贫寒，安利得知以后，决定资助他1万元，另外的5千采取借款方式，以后从他的工资中逐月扣除。从而解决了这个学生的困难。

　　肯定与赞美是最强有力的激励方式，而且不花钱。连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了得到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命！”

　　最后总结一下：

　　企业需要对管理人员从上到下进行人力资源管理基本知识的培训，特别是激励技巧，并不是说当上领导就自然掌握这些知识了，越是高层管理人员，越需要学习；

　　◆经理人要学会做教练，向米卢学习，想方设法调动下属潜能，提高工作业绩

请举一个完整真实的企业管理案例，来佐证“激励会创造效益”或“激励带来改变”。

成就激励 最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是： 1、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。 2、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。 3、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。 4、更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。 优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部招聘制度。 案例：索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。 对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。 优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序： （1）发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。 （2）建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。 （3）建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。

谁有关于公务员激励方面的案例说几个呗

荣誉激励

　　如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。

　　如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

　　美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。

　　美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

　　对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

　　成就激励

　　最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是：

　　1、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。

　　2、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。

　　3、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。

　　4、更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。

　　优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部招聘制度。

　　案例：索尼公司的内部招聘制度

　　有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

　　优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序：

　　（1）发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。

　　（2）建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。

　　（3）建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。

　　在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。

　　真正的老板懂授权

　　一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

　　这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

　　江铃汽车集团近年实施“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出1998年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。

　　竞争激励

　　我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

　　案例分析：美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

　　对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。

　　兴趣激励

　　“工作的报酬就是工作本身！”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作

　　而积极努力，发挥自己的最大力量。

　　具体操作——

　　1、提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。

　　主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定工作承担者对工作的感受与反应（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。

　　在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。

　　2、工作内容多元化：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。

　　3、岗位轮换培养复合型人才。新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，对全局性问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般需要一年以上。销售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量。例如日本马自达公司，有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，但他们又不忍心裁员，于是让下岗员工都是做直销，推销自己企业的汽车。后来一统计分析那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。

　　4、开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地传达给他。“直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众见面，也是个办法。

　　沟通激励

　　从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。

　　建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。万科就是这样，安利公司也是如此。安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。

　　重振士气，重振Lawson

　　Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价格，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不仅以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙！’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。”有鉴于Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson的股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。

日本索尼内部招聘信息对现象组织有什么影响

事业单位是社会服务性组织，基本由政府下设，并由政府统辖，是仅次于公务员的好职位，福利、稳定都没的说，不过一般情况下进不去。

私企就是民营企业，就是私人开设的企业，这其中有股份制企业，也有合伙企业，不稳定，福利因企业而异，但是是锻炼的好地方。

股份制企业是企业资产股权化，这里有国企、民企、外企，通常毕业应聘的主要方向。

集体企业是资产归集体所有，估计你碰不到了。

绩效管理毁了索尼案例分析答案

SONY常务董事︰绩效主义毁了 SONY

作者 : SONY常务董事 天外伺郎 2006年SONY公司迎来了创业60 年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今 却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本 计算机锂电池着火事故，世界上使用 SONY产锂电池的约960万台笔记本计算 机被召回，估计更换电池的费用将达 510亿日元。 PS3游戏机曾被视为SONY的“救 星”，在上市当天就销售一空。但因为关 键部件批量生产的速度跟不上，SONY 被迫控制整机的生产数量。 PS3是尖端 产品，生产成本也很高，据说卖一台 SONY就亏3.5万日元。SONY的销售部门 预计，2007年3月进行年度结算时，游 戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。 多数人觉察到SONY不正常恐怕是 在2003年春天。当时据SONY公布，一 个季度就出现约1000亿日元的亏损。市 场上甚至出现了 “SONY冲击”，SONY公 司股票连续两天跌停，但回过头来仔细 想想，从发生“SONY冲击”的两年前开 始，公司内的气氛就已经不正常了。坦 率地说，作为SONY的旧员工，我当时 也感到震惊。身心疲惫的职工急剧增 加。回想起来，SONY是长期内不知不 觉慢慢地退化的。 “激情集团”消失了 我是1964年以设计人员的身分进入 SONY的。因晶体收音机和录音机的普 及，SONY那时实现了奇迹般的发展。 当时企业的规模还不是很大，但 是“SONY神话”受到了社会的普遍关注。 从进入公司到2006年离开公司，我在 SONY愉快地送走了40年的岁月。 我46岁就当上了SONY公司的董 事，后来成为常务董事。因此，对 SONY近年来发生的事情，我感到自己 也有很大责任。伟大的创业者井深大的 影响为什么如今在SONY荡然无存了 呢？SONY的辉煌时代与今天有什么区 别呢？ 首先，“激情集团”不存在了。所 谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术 时期，公司那些不知疲倦、全身心投入 开发的集体。在创业初期，这样的“激情 集团”接连开发出了具有独创性的产品。 SONY当初之所以能做到这一点，是因 为有井深大的领导。 井深大最让人佩服的一点是，他能 点燃技术开发人员心中之火，让他们变 成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公 司时，我曾和井深大进行激烈争论。井 深大对新人并不是采取高压态度，他尊 重我的意见。 为了不辜负他对我的信任，我当年 也同样潜心于研发工作。比我进公司更 早，也受到井深大影响的那些人，在井 深大退出第一线后的很长一段时间，仍 以井深大的作风影响着全公司。当这些 人不在了，SONY也就开始逐渐衰败。 从事技术开发的团契进入开发的忘 我状态时，就成了“激情集团”。要进入 这种状态，其中最重要的条件就是“基于 自发的动机”的行动。比如“想透过自己 的努力开发机器人”，就是一种发自自身 的冲动。 与此相反就是“外部的动机”，比如 想赚钱、升职或出名，即想得到来自外 部回报的心理状态。如果没有发自内心 的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世 俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。 “挑战精神”消失了 今天的SONY职工好像没有了自发 的动机。为什么呢？我认为是因为实行 了绩效主义。绩效主义就是︰“业务成果 和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到 更多报酬而努力工作。”如果外在的动机 增强，那么自发的动机就会受到抑制。 如果总是说“你努力干我就给你加工 资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识 就会受到抑制。从1995年左右开始， SONY公司逐渐实行绩效 主义，成立了专门机构，制定非常详细 的评价标准，并根据对每个人的评价确 定报酬。 但是井深大的想法与绩效主义恰恰 相反，他有一句口头禅︰“工作的报酬是 工作。”如果你干了件受到好评的工作， 下次你还可以再干更好的工作。在井深 大的时代，许多人为追求工作的乐趣而 埋头苦干。 但是，因实行绩效主义，职工逐渐 失去工作热情。在这种情况下是无法产 生“激情集团”的。为衡量业绩，首先